Le pôle Média & Digital IFOP accompagne Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation et innovation des entreprises, dans le cadre du Baromètre Phygital Workplace. Julien Lever, Managing Partner et David Gautron, Directeur Phygital Employee Experience, partagent avec nous les enseignements de cette 6ème édition.
Pour sa 6ème édition, le Baromètre « Digital Workplace » devient le Baromètre « Phygital Workplace ». Au-delà du nom évocateur, quels sont, selon vous, les indicateurs les plus significatifs qu’il va être intéressant de suivre dans les mois et années à venir ?
Notre Baromètre a effectivement changé son intitulé, un changement effectif dès l’an dernier en intégrant la dimension environnement de travail qui s’est ajoutée au Management, l’organisation et les outils digitaux, les 3 dimensions constitutives du baromètre depuis 2015. Il nous a en effet semblé important de matérialiser ce passage vers monde phygital combinant environnement physique et digital. Cette tendance va, à notre sens s’inscrire dans la durée. D’ailleurs, nous nous sommes intéressés dès l’année dernière à un indicateur qui nous semble pertinent de suivre dans le temps, à savoir les leviers identifiés par les collaborateurs et les managers comme particulièrement importants pour passer la crise. Il est à noter que ce sont surtout des qualités personnelles qui ont été mentionnées comme la capacité d’adaptation, de responsabilisation, et d’autonomie, Ce sont d’ailleurs des compétences comportementales qui arrivent en haut de la liste, et ce, devant les outils et les éléments relatifs à l’encadrement et à l’organisation.
Un deuxième indicateur que nous suivons depuis six ans est, là encore, lié au style de management qui caractérise le manager français. Selon les managers interrogés, la notion de manager Chef d’orchestre, justement, est surtout axée sur une dimension « command & control » : un manager qui décide, qui dirige, qui pilote, qui encadre… Et, en six ans, le taux de managers adhérant à cette vision est stable, près de 45%. Or, cette image est loin de celle du manager coach posture basse, qui travaille à partir des compétences de son équipe et avec son équipe. Ce style managérial est très prégnant dans de nombreuses organisations françaises et reste souvent un obstacle majeur à la transformation.
Le troisième indicateur à suivre est celui du risque du désengagement individuel des collaborateurs perçu par les Managers vis à vis du collectif et de l’entreprise. Ce taux a augmenté d’une année sur l’autre.
Le quatrième indicateur qui nous semble clé est lié à l’efficacité du collaborateur dans son environnement de travail. Il est en effet le miroir de l’évolution sociétale et des nouveaux modes travail comme par exemple l’hybride. Pour illustrer ce propos, cette année, les collaborateurs et managers plébiscitent désormais des bureaux destinés à des équipes restreintes. C’est assez différent de l’année dernière : ils souhaitaient alors des bureaux individuels, ce qui peut être relié probablement à la phase hygiéniste de 2021, pendant laquelle les bureaux individuels ralliaient les suffrages. En revanche, l’open space « traditionnel » n’a jamais été bien accueilli par le salarié, contrairement à ce qu’affichaient les organisations.
En synthèse, les espaces de travail tendent à se redessiner, vers des espaces partagés, pour favoriser le développement du collaboratif entre les collaborateurs sur site et ceux qui sont à distance. On peut légitimement se demander comment vont évoluer les attentes sur le sujet : modularité, espaces très différents en fonction des activités, place des tiers lieux, qui émergent, et sont parfois même internalisés dans les entreprises…
2/3 des managers concernés par le management hybride (80% des personnes interrogées) ressentent des difficultés dans ce nouveau mode de management. Et pour cause 65% rencontrent des difficultés à évaluer le réel engagement de ses collaborateurs et 63% à évaluer la véritable charge de travail de ses collaborateurs. Comment expliquez-vous ses signaux faibles ?
Le télétravail devient, certes, de plus en plus la norme, mais une norme qui, initialement, a été imposée à des personnes qui n’y étaient généralement pas préparées. Maintenant que le télétravail, répandu, s’organise et se structure, une série d’interrogations se posent.
En premier lieu, il faut garder à l’esprit le fait que le télétravail n’est pas une simple téléportation du bureau à la maison. Accompagner une personne à distance n’est pas du tout la même chose que de l’avoir à côté de soi. On ne la voit pas travailler, il faut lui faire confiance et compter sur son autonomie… et cela peut être particulièrement complexe pour nos fameux managers « command & control » : « est-ce qu’il travaille vraiment ? ». Nous sommes bien face à l’avènement d’une nouvelle culture managériale, d’un nouveau pacte managérial, reposant sur de nouvelles valeurs : la responsabilité réciproque.
On entend par responsabilité réciproque la responsabilité du manager qui doit savoir à quel moment il est pertinent de solliciter le collaborateur pour l’organisation, et celle du collaborateur, qui doit savoir à quel moment il doit se manifester pour faire bénéficier l’organisation de toute sa valeur ajoutée.
Par ailleurs, tout n’est pas simple non plus pour les collaborateurs. Le télétravail n’est pas nécessairement la panacée. Ce n’est pas parce qu’on télétravaille que l’on a de la flexibilité, or le véritable sujet est bien là. Les collaborateurs sont de plus en plus nombreux à souhaiter travailler selon un rythme qu’ils définissent eux-mêmes, où que ce soit, d’ailleurs. Ils doivent, en outre, trouver un sens au retour au bureau : si je fais le déplacement, il faut que j’y trouve une véritable valeur.
La notion de « management hybride », d’équilibre entre physique et digital dans les organisations sont des enjeux centraux notamment depuis la crise sanitaire. Quelles sont les clés pour pérenniser ce format organisationnel sur le long terme au sein des entreprises ? quelle expérience proposer ?
Deux axes nous semblent particulièrement clés : l’adaptation du management au travail hybride et un travail concret et complet sur l’expérience vécue par le collaborateur.
Les managers nécessitent une attention particulière. Ils doivent être accompagnés, sur la durée, afin de pouvoir faire face aux différentes typologies de difficultés qu’ils vont rencontrer, et qui vont se succéder : à l’initial, des sujets très pratiques, organisationnels, pour aller de plus en plus vers des questions de résolutions de conflits, et d’engagement. Ils doivent également disposer de latitude, pour pouvoir adapter les règles aux besoins de l’hybridation : dans un contexte de travail hybride, il faut des règles hybrides, pour épouser la réalité du travail tel qu’il est vécu par les équipes. Enfin, les pratiques doivent évoluer, pour permettre de tirer le meilleur de cette situation mixte.
De la même façon, la voix du collaborateur est une priorité. Elle doit être entendue et pleinement intégrée pour construire une expérience qui soit réellement adaptée et pertinente pour les collaborateurs. Il s’agit tant de supprimer les irritants que de proposer de nouvelles façons de faire, voire de nouveaux services, véritablement utiles, qui créent de la valeur pour le collaborateur.
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